绩效考评在许多企业如火如荼,然而,认识误区不少。
首先,在推行绩效考评的目的方面,往往 “点的泛化”现象很普遍,即因“效率低”一点为发端,盲目引入绩效考评,在做的过程中逐步将范围做大(即“泛化”)。做一段时间后逐步陷入“反思阶段”:继续做?谁做?怎么做?本来这些问题在实施绩效考评之前就应该思考清楚的,但由于有关人员缺乏应有的思维能力,策划不周密,决策者过于信赖项目负责人而把关不到位,顾问机构出于“业务”需要“睁一只眼闭一只眼”,如是出现了“反思”问题。
第二,关于对“绩效”的认识。我们应该看到,“绩效”不一定是“提高”绩效(这也是被广泛误解的一点)! “绩效”(或项目实施效果)可以表现在许多方面:
1、 统一绩效观念,是绩效之一;
2、 疏通流程、明确职责是绩效;
3、 细化工作评价准则是绩效;
4、 减轻员工个人不合理的工作负担是绩效;
5、 提高工作质量和(或者)工作效率是绩效;
6、 提出并实施考评方案,从而营造出良好的绩效文化是绩效;
7、 提高整个组织的绩效透明度,营造轻松和谐工作氛围也是绩效。
然而,遗憾的是许多企业管理层对此并没有清醒的认识,顾问机构在拟定协议时也没有很好的界定,从而使得与企业的绩效考评项目实施陷入“莫名的困惑”中。
第三,关于绩效考评项目的“验收标准”问题。按照协议推行完了,如何验收?其实这个本来不是问题的问题,由于协议约定不周,成为顾问服务的“胡子工程”,这是顾问非常头痛的问题,也是企业始应料而未料的问题,也正因为如此,使得部分咨询项目“不了了之”。
总之,认清绩效的本质,明确我们需要什么和如何评价或验收是“绩效考评”推进工作的当务之急!
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