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 在过去几年中，许多公司的六西格玛进程已逐渐演变为“精益六西格玛”。

虽然这两种方法的融合带来了许多好处，但同时也引起了人们关于二者背景和融合相应事件的许多议论。

以下便是围绕二者融合产生的一些误解。

评论1：精益六西格玛是六西格玛的简化版本。

很多人也许会嘲笑说出这句话的人，但事实上持有这种观点的人并不在少数(甚至包括一些负责运营卓越经营的人员)。

精益六西格玛是集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论，同时关注消除浪费和降低变异。精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费，其管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。因此精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加或者简单演化，而是二者的互相补充，有机结合。

评论2；六西格玛代表着改进提升中较为强硬的一面，而精益六西格玛则代表着较为缓和的一面。

很多人都认为六西格玛从某个角度上就意味着实行严格的核心统计数据分析。相比精益生产而言，六西格玛法应用了大量的统计技法，通过对指标进行量化和分析，来验证你所作出的判断，从而避免解决问题时的凭经验，凭直觉，或者想当然。

六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率，而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。

六西格玛优化的对象经常是局部的，缺乏系统整体的优化能力，所以它需要将自身需要解决的问题与整个系统联系起来，然后优化流程。而精益生产理论的优点之一就是对系统流程的管理，它可以为六西格玛的项目管理提供框架。系统中经常存在不能提高价值的过程或活动，无论员工如何努力，他们都无法超越系统流程的设计能力范围，流程重新设计的目标就是尽量消除此类活动或过程，精益生产对此有一套完整有效的方法和工具。

精益生产依靠专家人才的特有知识，采用直接解决问题的方法，因此对于简单问题，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，对于复杂的问题，它缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态。而六西格玛管理更好地集成了各种工具，采用定量的方法分析、解决问题，有规范的DMAIC流程，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。

精益生产和六西格玛管理都与TOM有密切的联系，它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理，都以顾客价值为基本出发点，这为两种生产模式整合提供了基础。

精益的本质是消除浪费，六西格玛的本质是控制变异，而变异是引起浪费的一种原因，所以两种模式关注的对象不是对立的，而是具有互补性。

评论3：六西格玛是较大规模的改进，而精益六西格玛则是逐步改进。

对于企业基础管理水平的要求不同。精益讲求的是循序渐进，在真正实现以需求拉动武的准时化生产前，对企业的5s目视化与设备自主保全体系以及员工的多技能等方面都有较高的要求，否则拉动不能实现，或者短期局部的拉动也因为设备、人员，品质的变动而不能够有效维持；六西格玛明确了企业存在的目的是赚取利润，对于处于不同水准的企业通过界定自身的问题而开展持续的DMA[c循环活动，因此它适合于各行各业不同水准的企业。

精益生产的提出基于日本的丰田生产方式。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)：益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。其指导思想是。通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。

对流程绩效指标的影响来讲，如果我们追求的是质量的提升，很明显我们应该选择六西格玛作为我们的武器，反之，如果我们希望提高流程的速度，那么精益就是我们最好的选择。这是因为一般六西格玛相关的方法和工具都不注重时间问题，他们通常只关心如何来确认并消除缺陷。由六西格玛流程改进带来的任何时间上的节省，常常只是减少缺陷的一个副产品，是由于解决了一般性的问题而节省的。

从行业或企业的特点来说，如果你面临的情形是顾客需求变化大，多品种少批量的生产，这是可以直接采用精益解决问题的场合，那么你应该毫不犹豫的选择精益。对于离散型的制造业，由于工序问的大批量在制品的流转而造成在工在库浪费，制造周期的延长，实施单件流的精益生产后可以收到立竿见影的效果。

而六西格玛不仅可以应用于解决生产领域的问题，同时它也寻求解决非生产领域的问题，对于品种少，大规模订制的流程型制造业，采用六西格玛可以清晰地界定企业现存的问题从品质，成本和顾客满意度等多方面改善企业的经营状况。

评论4：精益只适用于生产制造或者重复交替性的工作环境。