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美的集团“事业部分权体制”VS“阿米巴经营”（二） 2011-11-22

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他每天打高尔夫，企业照样飞速发展
——美的利用“量化分权”复制老板，实现自我解套
 
从曾今的集权之痛，到如今成为横跨白手家电领域所有产品门类的“行业巨头”
在竞争最激烈的行业，何享健却扮演了国内最潇洒的企业家。
 
“最终企业的竞争,是组织能力的竞争、是团队能力的竞争，美的内部的管理模式是任何其他企业没有的”
—— 方洪波多次强调美的分权机制的重要性。

 
 
美的用“量化分权”复制老板，实现自我解套
 
 
第一：在美的，经理人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板
（田和喜观点：通过分权实现“管理者”到“经营者”的角色转变，变被动为主动，释放员工智慧与潜能）
让别人替自己操心，这正是最让人艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。
“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。（道成智聚www.simchn.com）
第二：发展迅速，美的却很少引进“空降兵”
（田和喜观点：分权的本质是为了培养人才）
美的集团下属各单位组织的裂变速度快的让人瞠目结舌，比如其生活电器事业部下面的电磁炉产品公司，创建于2002年，但到了2003年，其产品在中国国内市场就已经做到了：销量第一、销售额第一、市场占有率第一。（道成智聚www.simchn.com）
“分权、放权”的关键是有足够充裕的职业经理人去担当、去作为。对待“空降兵”，何享健相当谨慎，“美的不能有太多空降兵，引进空降兵，我们实践过，效果不好，不理想。”何享健善用“身边人”，方洪波、黄健等主要经理人，都曾在何身边工作过。
实施事业部制，培养内部企业家，一直是何享健潇洒经营美的的不传秘籍。
第三：他的本事在于“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”
（田和喜观点：分权是为了更好的集权）
一位非常熟悉美的内部运作的人士指出，何享健的本事在于“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。
如今，权力下放之后，何享健不再插手、过问具体的事务，每天工作内容得以简化。但有一件事每天坚持，“每天上午10点，我会审阅集团各事业部子公司会计报表。”何享健说，“如果出国，也会让秘书读给我听。”
 （道成智聚www.simchn.com）
补充说明：何享健每天必看的会计报表是《经营会计报表》而非现在每家企业都在用的《财务会计报表》或《财务管理会计报表》。它能够透过这张报表，结合经营的系统原理、原则，时刻掌控企业经营的实际状态。
 
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